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Un cambiamento inevitabile

Il mondo del lavoro sta cambiando, è sotto gli occhi di tutti, quale sarà la forma definitiva che assumerà è impossibile dirlo ora, probabilmente sarà una forma ibrida. Ciò che possiamo affermare con certezza è che questo cambiamento coinvolgerà ed anzi, ha già coinvolto, inevitabilmente anche gli spazi legati alla casa e all’ufficio. 

Di spazi noi ci occupiamo da tempo, nel farlo ci appoggiamo a due architetti che sono allo stesso tempo partner e alleati nei nostri progetti. Parliamo di Rachele Storai e Raffaele Sabbadini. Ci siamo conosciuti in uno spazio di coworking a Milano qualche anno fa e abbiamo iniziato a collaborare insieme. Con loro oggi abbiamo fatto alcune riflessioni.

La contaminazione della casa

In quella che potremmo definire la prima grande ondata, l’anno scorso, tutti abbiamo dovuto portare il lavoro a casa e quindi, in un certo senso, anche un pò l’ufficio. C’è stata una contaminazione degli spazi privati che è avvenuta senza che ce ne rendessimo conto. C’è chi si è abituato a lavorare in autonomia, in solitudine, in silenzio e chi invece ha riscontrato maggiori difficoltà di concentrazione. A causa degli spazi ridotti o poco organizzati (giustamente) per accogliere una postazione di lavoro, a causa della presenza di figli e di altre mille distrazioni. Questa contaminazione non è stata facile da gestire, ne abbiamo parlato con Rachele in un episodio delle nostre Colazioni Agili che vi riportiamo qui e su cui facciamo un breve focus.

FOCUS

Laura aveva appena comprato casa a Milano, una casa non troppo grande, doveva essere un punto d’appoggio in città. Scoppia la pandemia. Laura si trova in questa casa vuota, ancora da arredare, e con una serie di attività lavorative da portare avanti. 

Chiede aiuto a Rachele, insieme ridisegnano gli spazi in funzione delle nuove priorità che non sono più quelle di avere un punto di appoggio per la notte e poco altro. Ora Laura in quella casa deve trascorrere tutte le sue intere giornate. Con Rachele trovano una soluzione e Laura da quel momento in poi riesce a lavorare efficacemente da casa avendo a disposizione un piccolo angolo adibito a postazione di lavoro.

L’ufficio si è introdotto nella casa di Laura durante la pandemia e le necessità si sono ribaltate ma la soluzione a cui sono giunte Laura e Rachele è stata più che soddisfacente.

La contaminazione dell’ufficio

La casa è stata contaminata, ma come non pensare che lo sia stato anche l’ufficio?

La stessa cosa sta infatti succedendo per gli spazi di lavoro. Basti pensare ai nuovi condomini progettati con spazi di coworking al loro interno, ai nuovi uffici con nursery e pet friendly. Questa ibridazione degli spazi che sta avvenendo sempre più frequentemente ci porta a ripensare il concetto di ufficio e casa come entità a sé stanti. Se molte aziende proseguiranno nella direzione dello smart working l’ufficio diventerà importante come luogo di condivisione e aggregazione, la sua funzione sarà sempre più quella di ritrovo per co creare e progettare insieme ai colleghi. 

Per fare un esempio concreto riportiamo il caso raccontato da Raffaele sempre in una Colazione Agile che puoi rivedere qui.

FOCUS

Prima del Covid un’agenzia di comunicazione di Milano aveva progettato i nuovi uffici con l’aiuto di Raffaele e altri professionisti. Spazi open, phone bot, share desk e altre caratteristiche tipiche degli uffici più moderni.

Dopo il covid questa azienda ha ricontattato gli architetti, piano piano stanno rientrando in ufficio e si sono resi conto che ad oggi in presenza si “danno fastidio” a vicenda. 

Gli spazi open amplificano rumori, voci e suoni a livello acustico. La diffusione del suono non li aiuta a riprendere con serenità e hanno così chiesto aiuto per riorganizzare nuovamente gli spazi in funzione delle nuove necessità. 

La richiesta è comune ad altre società, oggi la priorità è diventata quella di avere un comfort acustico, avere quindi degli spazi chiusi in cui poter lavorare, sia singolarmente che in team. Avere phone bot più grandi, vetrate a dividere gli spazi e pannelli per l’assorbimento acustico.

Dalla casa, all’ufficio, alla città

Siamo partiti dalla casa per arrivare all’ufficio ed infine a colei che ospita entrambi, la città. Oggi si parla molto di città in 15 minuti, il concetto di riuscire quindi a reperire tutti i servizi di cui abbiamo bisogno in 15 minuti. Si parla di riqualificazione dei borghi che si stanno adoperando sempre meglio per ospitare i lavoratori in workation. C’è una maggiore attenzione alla sostenibilità e alla mobilità per gli spostamenti dei lavoratori.

Come cambierà il rapporto città e luoghi di lavoro in futuro? Sicuramente qualcosa cambierà, ci sarà la necessità di congestionare meno i mezzi pubblici, la possibilità di lavorare in posti diversi dalla città, più in generale ci sarà una ridefinizione degli spazi e dei confini di “dove lavorare” che saranno sempre meno definiti e sempre più labili.

In questa riflessione l’elemento fondamentale sono le persone ed in particolare, i leader. La scala dell’ufficio è cambiata così come lo sono gli spostamenti e quindi la città, è fondamentale ora che chi guida i team sia in grado di dare e mantenere armonia ed equilibrio. Dare la possibilità alle persone di scegliere da dove lavorare in funzione dell’attività da svolgere. 

L’ufficio del futuro è fatto di spazi nuovi, nuovi modi di spostarsi, vedere la città e di leader agili.

Un po’ alla volta ci stiamo riappropriando del valore delle nostre giornate. Abbiamo trascorso un anno e mezzo lavorando da remoto, con una connessione pressoché costante. Abbiamo dato valore e significato al termine “disconnessione” – se non fosse stato ancora abbastanza chiaro soprattutto declinato come dovere di disconnessione, come ho già scritto in altro approfondimento specifico dedicato a questo tema. Abbiamo compreso che il benessere risiede in questo diritto/dovere fondamentale che vuol dire, prima di tutto, rispettare (e far rispettare) le pause, rispettare (e far rispettare) l’orario di lavoro e i tempi di non lavoro, che siano condivisi con il capo e i colleghi, che siano quelli che pratichiamo abitualmente in azienda o quelli concordati per il lavoro da remoto.

Disconettersi per conciliare

Che ci consentano anche la conciliazione vita-lavoro o di immergerci nella natura. Che siano i meccanismi di gestione del tempo che ci consentano di mangiare con attenzione al gusto del cibo oppure che ci consentano di giocare con nostro figlio e di seguirlo negli studi, così come quelli che ci consentano di concentrarci su un compito, che sia di lavoro o di non lavoro. Perché il nostro cervello per lavorare bene ha bisogno di pause. Vere pause.

Forse chi si è dato l’opportunità di sperimentare il vero “smart working”, chi ne ha compreso il vero valore in termini di autonomia, responsabilità, fiducia, collaborazione (e mi riferisco ad entrambe le parti del rapporto di lavoro, datore di lavoro e lavoratore), può oggi affrontare con maggiore consapevolezza alcune delle possibili evoluzioni di questo straordinario modello di organizzazione del lavoro che la pandemia ha finalmente sdoganato.

La prima evoluzione

La prima evoluzione dello smart working è quella che in letteratura si inizia a definire “modello ibrido”. Qui è necessario fare una precisazione. Il termine “lavoro ibrido” è comparso in questi ultimi anni in molte occasioni a definire il lavoro attraverso piattaforma (nella maggior parte dei casi a definire in realtà il lavoro dei rider) perché di fatto a metà tra lavoro autonomo e lavoro subordinato. Avendo già nell’ordinamento giuridico il lavoro parasubordinato (le cococo), alcuni hanno preferito iniziare a declinare il lavoro dei rider (che propriamente sarebbe in base alla legge lavoro autonomo ma che alcuni player del settore stanno iniziando ad inquadrare nell’ambito del lavoro subordinato, considerata anche la posizione assunta sul punto dalla giurisprudenza) proprio come lavoro “ibrido”. Perché autonomo per struttura ma con alcune delle tutele previste per il lavoro subordinato, quali minimo salariale e sicurezza.

Il “modello ibrido” cui invece si fa riferimento in letteratura come nuovo modello organizzativo del lavoro che include anche il lavoro da remoto (il vero smart working) è qualcosa di più ampio. Coinvolge anche la tecnologia e i comportamenti, il lavoro parte in presenza e parte in remoto caratterizzato dall’uso degli strumenti tecnologici e strutturato in base a obiettivi definiti. Quindi caratterizzato non dal controllo continuativo sulla prestazione ma dalla scomposizione del lavoro “per fasi, cicli e obiettivi” e dalla verifica del raggiungimento di specifici obiettivi. Lavoro per cui la presenza in sede non diviene funzionale all’oggetto della prestazione lavorativa, quanto piuttosto alla opportunità di gestire con autonomia e responsabilità i tempi e le fasi del lavoro. Accompagnandosi anche alla necessità di fare relazione, di creare occasione per sviluppare sinergie su specifici progetti, per partecipare a riunioni mirate.

Come stanno facendo molte grandi aziende le quali nel post-pandemia stanno prevedendo un progressivo rientro in sede nella consapevolezza dell’importanza che ha una parte di lavoro in presenza per la socializzazione, le relazioni e la creatività. Aziende che stanno sperimentando appunto soluzioni “ibride” che consentano di connettersi e di collaborare sia in presenza sia virtualmente.

La seconda evoluzione

La seconda importante evoluzione è quella data oggi dalla possibilità di allargare lo sguardo oltre i confini dell’ufficio e di guardare anche al territorio come spazio di lavoro. Territorio inteso come territorio vicino, un po’ più lontano e in alcuni casi anche oltre confine. Una delle tendenze che si è sviluppata nell’ultimo anno – proprio grazie alla costrizione del lavoro da remoto durante il primo lockdown – è quello del lavoro svolto non tanto dal domicilio abituale – quello in pratica vicino al luogo di lavoro – ma da altre dimore elette durante i mesi più duri di pandemia a dimore abituali.

Ecco che si sono così avviate interessanti esperienze di lavoro dai borghi, dai piccoli centri, dalla montagna, dal sud. In pratica da luoghi in Italia dove le persone – anche quelle che erano emigrate all’estero per lavoro – hanno scelto di tornare. È anche nata un’associazione – Sudworking o Southworking – la quale ha raggruppato proprio persone che rientrate in Italia, nei luoghi di origine, durante il primo lockdown, hanno dato voce agli aspetti positivi di questo ritorno e ripopolamento non solo del nostro bellissimo sud ma anche dei piccoli centri (connessione permettendo, pre-requisito tecnico indispensabile).

Potenziale oltre confine

L’immediata conseguenza che possiamo ricavare da questa tendenza avviata dalla pandemia e che sta iniziando a prendere consistentemente piede (alcuni hanno ad esempio deciso di trasferirsi in piccole città lontane non più di un’ora dalle metropoli più grandi quali Milano e Roma pur mantenendo il lavoro in queste città) è data dalla possibilità di sfruttarne le potenzialità anche oltre confine. Alcune aziende italiane hanno iniziato a ricercare talenti e figure tecniche particolarmente specializzate all’estero, decidendo però di lasciarle vivere nel paese di origine. Specularmente, molte aziende straniere e multinazionali stanno iniziando a valutare piani di assunzione che prevedono appunto di lasciare queste figure altamente specializzate nei loro paesi di origine.

Si tratta di accordi possibili che sono destinati a figure specifiche – freelance, figure senior, tecnici – ma che vanno ben strutturati. Non vi sono infatti complicazioni particolari dal punto di vista contrattuale se non l’attenta valutazione della legge applicabile al contratto di lavoro, mentre gli aspetti di maggiore complessità nascono dal punto di vista fiscale e previdenziale. La permanenza della residenza fiscale nel paese di origine influisce infatti sugli adempimenti fiscali – anche in capo al lavoratore – in base al modello OCSE, quando sia possibile (o non possibile) recuperare il credito di imposta per le imposte trattenute in Italia dal datore di lavoro che opera come sostituto d’imposta. Mentre è sul versante previdenziale che si generano le maggiori complicazioni, da sistemare in base alle convenzioni internazionali (ove esistenti) e ai regolamenti comunitari in materia di sicurezza sociale.

A volte si generano infatti complicazioni di difficile soluzione quando non vi sia la piena collaborazione interna tra le diverse istituzioni competenti nei vari paesi. Questo perché il luogo in cui risiede il lavoratore è di solito il luogo che governa l’accesso alle prestazioni previdenziali (ad esempio, malattia, maternità etc.). Mentre la copertura della prestazione – attraverso il pagamento dei contributi previdenziali – resta in capo al datore di lavoro nel paese in cui il lavoratore è stato assunto e dove si è perfezionato il contratto di lavoro.

Gestione consapevole

Solitamente residenza del lavoratore e sede del datore di lavoro coincidono nello stesso paese. Quando questi due elementi non coincidono, si possono creare delle complicazioni che possono essere gestite ma vanno prese in considerazione e valutate preliminarmente con attenzione in sede di perfezionamento del contratto di lavoro. 

Il lavoro da remoto sta aprendo molte potenzialità di innovazione organizzativa, anche sul versante della gestione amministrativa del rapporto di lavoro. È bene prenderne consapevolezza.

Avvocato giuslavorista ed esperta di lavoro agile
Articolo a cura dell’avv. Paola Salazar – Salazarlavoro

Con l’obiettivo di unire le competenze (contratti e smart working) per affrontare in maniera significativa un tema così delicato sia a livello organizzativo che da un punto di vista legale, anche in prospettiva del termine del lavoro agile emergenziale, abbiamo stretto una partnership con la Commissione di Certificazione dell’università di Siena. Partnership che ha dato vita ad un nuovo progetto che ora ti raccontiamo.

OBIETTIVO

L’Online Program, che abbiamo chiamato Avvio di un progetto di SMART WORKING post pandemia, nasce con un obiettivo molto preciso, quello di aiutare le organizzazioni a porre le basi per un reale cambiamento organizzativo.

Come? Attraverso una riflessione sul ruolo dello smart working nella propria organizzazione a partire proprio dal Regolamento, inteso come un nuovo patto tra lavoratore e azienda. Solo in questo modo è possibile creare le basi per un progetto efficace e in accordo con le leggi in vigore. 

PERCORSO

Insieme all’università di Siena abbiamo pensato di suddividere il percorso formativo in quattro lezioni, quattro momenti di mezza giornata ciascuno. I motivi dietro la scelta di strutturare un così breve percorso sono diversi, sicuramente uno dei principali è dato dalla necessità di mettere un pò di ordine. Di formalizzare il caos causato dall’emergenza con un regolamento, che non sia però un mero atto amministrativo, ma qualcosa che l’organizzazione e le sue persone condividono e in cui si rispecchiano.

Un altro motivo è sicuramente dato dall’avvicinarsi del ritorno alla “normalità”. I tempi della sperimentazione sono terminati, ora è il momento di concretizzare, di strutturare e fare propri metodologie e strumenti. In parole povere, non c’è tempo da perdere! Il percorso partirà infatti a giugno e terminerà a luglio.

MODULI

Ecco brevemente i contenuti che saranno affrontati nei 4 moduli, ciascuno rispettivamente tenuto dal docente di riferimento.

  1. Primo incontro – Organizzazione agile

Attraverso la presentazione di alcuni casi studio ed il coinvolgimento dei partecipanti verranno analizzati i molteplici aspetti che un progetto di Smart Working deve prendere in considerazione per essere efficace e portare la trasformazione desiderata nella propria organizzazione.

  1. Secondo incontro – Smart Working Canvas – Teoria

Verrà presentato lo strumento che aiuta l’organizzazione ad impostare in maniera strategica il progetto di innovazione organizzativa. Tutto questo verrà raccontato attraverso la presentazione di casi reali di canvas realizzati in organizzazioni di diverse dimensioni e contesti operativi.

  1. Terzo incontro – Smart Working Canvas – Pratica

In questo appuntamento con un’accezione pratica i partecipanti andranno a stilare il proprio canvas creando una connessione tra le sfide, i desideri, i valori alla base della propria organizzazione per andare a costruire la bussola che li aiuterà nel percorso di smart working.

  1. Quarto incontro – Regolamenti e accordi di lavoro agile

In questo incontro verrà fornita la cornice giuridica di riferimento per la messa a punto delle Policy già esistenti e per la realizzazione del Regolamento e degli accordi individuali di Lavoro agile, nel quadro della nuova disciplina introdotta dalla L. n. 81/2017 creando una stretta connessione con lo Smart Working Canvas.

WEBINAR

Se hai bisogno di una guida, di qualcuno che ti affianchi in questa fase preliminare di avvio del progetto e lo vuoi ad un costo contenuto che non sia quello di un progetto vero e proprio, allora potrebbe essere il percorso giusto per te. 

Martedì 4 maggio alle ore 10 si terrà il webinar di presentazione dell’Online Program, se non te lo vuoi perdere registrati ora, è gratuito e potrai scoprire date, costi e docenti.

Il più delle volte la tecnologia è dalla nostra, altre volte invece ci complica un pò le situazioni. Ecco questa volta la diretta ha regalato gioie ma anche dolori. Per il nostro nuovo format “Colazioni Agili” giovedì 25 marzo avevamo in programma di intervistare Stefano Porta, Amministratore Delegato di ODM Consulting, società esperta di consulenza organizzativa e Risorse Umane. A causa di problemi con l’audio i primi venti minuti della diretta sono risultati essere praticamente incomprensibili, per questo motivo abbiamo deciso di trascrivere la prima parte dell’intervista. Per non perdere molti degli input forniti da Stefano, estremamente interessanti, e per valorizzare ancora di più lo scambio avvenuto. Eccola.

Come stai? Come stai affrontando questo momento?

Dal punto di vista casalingo uno dei problemi che sto maggiormente riscontrando riguarda la gestione della quotidianità familiare, io sono di origine valtellinese, ho l’ufficio a Milano e una bambina di 4 anni. La vera sfida, sia per me che per mia moglie, è trovare lo spazio per lavorare e riuscire ad integrarsi quando serve. Stiamo cercando di gestire al meglio, come penso tanti, questa situazione che aumenta lo stress e le tensioni, ma l’obiettivo è quello di dare comunque serenità ed equilibrio alla famiglia. 

Dal punto di vista professionale la situazione è tosta: gestionalmente parlando la sfida principale riguarda tenere il team unito e motivato e fortunatamente, per il mestiere che facciamo, non è tanto la distanza ad impattare. Facevamo smart working anche prima del Covid, grazie anche al supporto di Smartworking srl. Le problematiche riguardano più che altro l’ascolto dei clienti e la comprensione del fatto che spesso l’attenzione è altrove. A differenza delle prime ondate, questa volta il Covid è entrato in azienda, ma il nostro obiettivo professionale rimane quello di tenere la squadra unita internamente ed esternamente e di riuscire sempre ad ascoltare quelle che sono le esigenze dei clienti. Siamo tutti sulla stessa barca e bisogna un pò darsi una mano. 

Cosa vuol dire per te lavorare smart (al di là della situazione emergenziale)?

Vuol dire trovare un equilibrio professionale diverso da prima. Organizzarsi per essere più imprenditori di sé stessi. Essere fortemente orientati agli obiettivi e non ai compiti. Vuol dire avere, nel rispetto di una pianificazione aziendale e commerciale, la libertà di decidere quando, dove e come svolgere il proprio lavoro.

Un esempio: per me la macchina è parte integrante della (mia) attività smart, perché è lì che concentro le attività di call e meeting (quando faccio il tratto di strada casa-lavoro per ottimizzare e risparmiare tempo).

Oggi per me lo smart working vuol dire well-being: mi permette di governare bene gli spazi dentro i quali mi sposto. Ovviamente tutto questo va visto in un’ottica di pianificazione che tenga conto anche dell’organizzazione e della flessibilità dei colleghi. Lo smart working dal mio punto di vista esaspera l’esigenza di non avere solo un’organizzazione individuale ma di ufficio complessiva (noi evitiamo ad esempio di intossicarci di connessione, con attenzione agli orari di tutti). 

Smart working è sia un approccio culturale e manageriale, sia un modello organizzativo molto fluido che fa fatica all’inizio ad essere messo in pratica, non è la soluzione a tutti mali, ma sicuramente è una soluzione che se gestita bene genera equilibrio.

Come vedi il futuro del tuo ruolo e delle risorse umane in generale, come credi che cambieranno?

Cambiano gli obiettivi e l’interpretazione che viene data loro. 

Ci sono una serie di sfide che in questo momento vanno gestite: la prima è aiutare le persone a guardare avanti. In questo momento in tutte le aziende ci sono persone in difficoltà, sia per motivi personali che professionali, bisogna cercare di garantire ai propri collaboratori (con tutte le difficoltà del caso) le migliori condizioni possibili in cui lavorare. 

Bisogna aiutare le persone a lavorare nell’incertezza, che sarà forte, non solo nei prossimi mesi ma nei prossimi anni. È necessario gestire i paradossi, gli opposti, i momenti di up e di down continui, valorizzare il lavoro, rendere le persone consapevoli del contributo che danno perché questo aiuta sia l’individuo sia il professionista. Lavorare non isolati, concentrandosi sia sull’individuo che sul team perché se quest’ultimo è forte aiuta anche il singolo in difficoltà. 

È necessario portare le persone ad innovare e ad imparare continuamente: il Covid ha generato anche dal punto di vista del pensiero e dell’innovazione tantissime novità e in parte ha rallentato quello che era il classico processo del business orientato “all’oggi”.  Ci ha portato a ragionare in prospettiva.

Per il mio ruolo servirà:

  • Apprendimento continuo;
  • Motivazione ed engagement;
  • Un po’ di leggerezza verso le persone, nonostante le pressioni del business.

Lo smart working non è un cambiamento che attui dall’oggi al domani, non è stilare un regolamento. È un processo di change profondo che passa dalla testa, dalla formazione e dalla cultura delle persone in azienda. Lo abbiamo dovuto fare ad una velocità che non è consona ai processi di cambiamento. L’altro tema è che non abbiamo fatto vero smart working in questi mesi. È stato però comunque utile per dimostrare che lavorare al di fuori dell’ufficio è fattibile nell’80% dei casi, ma il processo va preparato e piano piano, come un terapia, deve trovare il proprio equilibrio. Più l’organizzazione è grande più è complesso farlo. Il punto è che lavorare per obiettivi è faticoso e ti espone perché ti richiede di portare dei risultati fidandosi gli uni degli altri. 

Per vedere gli ultimi minuti dell’intervista a Stefano clicca QUI

Oggi non si torna più indietro, possiamo però decidere noi se proseguire sulla strada del lavoro agile che l’emergenza ha spianato oppure se fare marcia indietro e tornare ai vecchi paradigmi.

Cambiamento organizzativo come rivoluzione

I progetti di Smart Working in cui siamo stati coinvolti in questi anni come consulenti, sommati all’esperienza della pandemia, ci hanno dimostrato con chiarezza che siamo davanti ad una vera e propria rivoluzione, non solo delle organizzazioni ma anche umana.

Per guidare questa rivoluzione è necessario che le organizzazioni stesse sviluppino al proprio interno le competenze ed il ruolo per gestire il cambiamento.

Il nuovo ruolo del responsabile HR deve essere quello del facilitatore per accompagnare le persone in questo processo di cambiamento. Ruolo non banale che determina la necessità di dotarsi di consapevolezza e metodo. Consapevolezza per quanto riguarda l’importanza che gioca la loro funzione e metodo nell’applicazione delle metodologie al percorso da intraprendere. Per essere facilitatori efficaci in grado di gestire i propri team è infatti fondamentale questo passaggio.

Il partecipante ideale del master

Il manager che vuole veramente attuare il cambiamento e farsi carico di questa sfida è la figura ideale a cui abbiamo pensato quando abbiamo ideato il nostro master in Smart Working Management. Un programma centrato sulle pratiche e sui metodi che hanno aiutato i nostri clienti a fare un salto verso un nuovo modo di lavorare e di intendere il patto tra lavoratore e azienda.

Il percorso del master è, infatti, pensato per chi in questo momento è chiamato a gestire un cambiamento così strategico fornendogli la possibilità di confrontarsi con esperti delle diverse aree di intervento e con i colleghi di altre organizzazioni che hanno già affrontato questo tipo di sfida.

Vedremo insieme come il cambiamento del modo di lavorare all’interno di un’organizzazione può portare ad una vera e propria rivoluzione.

Partire dal piano strategico

L’obiettivo di questo percorso è quello di sviluppare le competenze e la visione d’insieme necessaria per avviare un progetto di cambiamento basato sul lavoro agile. Il master accompagna il partecipante nella definizione di un piano strategico a partire dal completamento dello Smartworking Canvas che potrà e dovrà poi condividere e utilizzare fin da subito all’interno della propria organizzazione. 

Il percorso

I moduli, tutti completamente online, sono sei per un totale di ventisette ore di live class a cui andranno aggiunte cinque ore di Project Based Learning che verranno condivise lungo il percorso in accordo con i partecipanti. Si tratta di cinque ore a supporto di coloro che vorranno sperimentare all’interno della loro organizzazione gli strumenti e le pratiche apprese. Ogni modulo è inoltre sviluppato e accompagnato da diversi case studies di progetti passati e presenti gestiti dai docenti. Vediamo brevemente i moduli:

  1. L’ORGANIZZAZIONE AGILE

Cosa vuol dire agile e perché abbiamo bisogno di reinventare le nostre organizzazioni? Come sono fatte le organizzazioni fragili, agili e quelle antifragili? Come spingere un’organizzazione a desiderare un cambiamento verso l’agilità? Come condividere ed allinearsi su un’unica visione?

  1. CAMBIO DI LEADERSHIP

Come far fronte al cambiamento? Come trasformare una crisi in un’opportunità. Come comunicare e supportare il cambiamento partendo dalle persone? Come rendere sostenibile un percorso agendo sui fattori abilitanti e come rimuovere gli elementi di ostacolo.

  1. IL CAMBIAMENTO DELLE RELAZIONI

Come cambiano le dinamiche di relazione tra colleghi? Come si aggiornano parole come empatia, fiducia e collaborazione? Il ruolo dell’ascolto, quanto è importante.

  1. COME CAMBIANO LE LEGGI SUL LAVORO

Quali sono le leggi che supportano un nuovo modo di lavorare. Come stanno cambiando? Che cosa serve per applicarle in un contesto organizzativo? Quale impatto hanno sulla cultura interna? Pratiche di gestione delle relazioni sindacali.

  1. COLLABORAZIONE E DIGITAL TRANSFORMATION

Come supportare il cambiamento nel modo di collaborare. Come progettare la collaborazione agile. Quali sono i comportamenti da promuovere e allenare all’interno di un team e di un’intera organizzazione?

  1. I NUOVI SPAZI

Come cambia il concetto di spazio di lavoro? Come si progetta un nuovo ambiente di lavoro? Quali sono i parametri che ci aiutano a comprendere l’evoluzione di uno spazio. Sostenibilità ambientale e impatto sociale.

Non siamo docenti ma

Consulenti. Dal 2015 ci occupiamo di progetti di innovazione organizzativa, questo ci ha permesso di fare esperienza sul campo (caso AMC e caso Gi Group) e di poterla mettere oggi a disposizione di tutti.

Partiamo da una premessa fondamentale: il lavoro da remoto che si è sperimentato nel corso della pandemia non è vero smart working

Il lavoro da remoto nella prospettiva del conflitto tra lavoro e famiglia

Tutti noi, chi più chi meno, abbiamo lavorato in questi mesi in remoto e, va detto, forzatamente da casa. La impossibilità di separare in alcuni casi gli spazi personali (fisici e mentali) da quelli lavorativi ha favorito il sorgere di momenti di inquietudine e a volte anche di frustrazione. Il tempo si è trasformato in una specie di continuum tra impegni familiari e lavorativi, riunioni on line, scadenze, telefonate, social, intrattenimento on line e off line. Si è così posto all’attenzione di tutti con forza rinnovata dalla pandemia il tema della “disconnessione”, considerando soprattutto il ruolo delle donne all’interno della famiglia e l’esigenza, sia durante i mesi di lockdown generale, sia durante i successivi periodi di chiusura settoriale e localizzata, di costruire migliori confini tra la vita e il lavoro (all’interno delle mura domestiche). Nelle scienze organizzative si parla in questi casi di “conflitto tra lavoro e famiglia” dovuto alla simultanea presenza di pressioni e richieste legate ai diversi ruoli ricoperti, con incidenza negativa sulla soddisfazione e sulla efficacia della persona. (Greenhaus e Beutell, 1985).

Ebbene, stando all’esperienza di questi mesi e alla necessità di non svilire la portata delle pur positive ricadute del lavoro da remoto sul benessere psico-fisico dell’individuo, sarebbe troppo riduttivo considerare il diritto alla disconnessione solo nei termini di una “pausa” dagli impegni di lavoro oppure dalla connessione (on line e off line). Il concetto di “pausa” nella modalità fluida di gestione del tempo che è ormai entrata nelle nostre case e nella nostra vita ha implicazioni organizzative di non poco conto. Dovendo (e potendo) essere applicata non solo avendo in mente la gestione dell’orario di lavoro (tra cui si collocano anche le prassi di chiusura dei server e la gestione delle “richieste del capo”…) ma anche avendo in mente una migliore gestione di alcuni impegni familiari – come il giardinaggio, la cucina e il gioco – così come alcune attività individuali che alimentano il pensiero creativo quali la meditazione, lo sport, il riposo, l’intrattenimento culturale.

Cosa è propriamente il diritto alla disconnessione?

Dovremmo quindi valutare cosa è propriamente il “diritto alla disconnessione” ed evitare di relegarlo ad un dettato normativo che svilisce la sua intrinseca natura concettuale, valida peraltro sia per le donne, sia per gli uomini. Perché sarebbe un errore andare a normare – come vogliono i più – il diritto alla disconnessione avendo solo in mente il lavoro femminile e l’impegno delle donne – purtroppo ancora molto significativo (dati ISTAT) –  nelle attività familiari e di cura. Sarebbe riduttivo perché non terrebbe nella dovuta considerazione il fatto che la nuova organizzazione del lavoro che è il portato più immediato della pandemia – lo smart working in senso proprio – si deve necessariamente nutrire di una chiara definizione del lavoro per obiettivi e sulla base di questo di una non trascurabile capacità di scomposizione del tempo (di lavoro e di non lavoro) per cicli. Presupposto fondamentale per dare valore alla disconnessione in tutte le sue più varie componenti lavorative e non lavorative.  

Quando sento da più parti che servono regole minime oppure che vanno garantiti i diritti delle donne mi accorgo che si trascurano due presupposti fondamentali

  1. che le regole minime esistono già; 
  2. che non vanno garantiti solo i diritti delle donne.

La legge sul lavoro agile prevede già il diritto alla disconnessione. È compito di chi deve applicarla e implementare i progetti definire con fiducia l’insieme delle regole che rendano effettivo e reale il diritto alla disconnessione in tutte le sue sfaccettature. 

L’art. 19, comma 1 della legge sul lavoro agile (la L. n. 81/2017) stabilisce che “l’accordo individua altresì i tempi di riposo del lavoratore nonché le misure tecniche e organizzative necessarie per assicurare la disconnessione del lavoratore dalle strumentazioni tecnologiche di lavoro”. La norma ci dice due cose importanti: da un lato, nella consapevolezza dei rischi derivanti da un eccesso di lavoro – questo sì non controllabile – ed al fine di scongiurare i rischi connessi al superamento dei limiti di durata – giornaliera e settimanale – della prestazione lavorativa, i quali incidono sulla salute dell’individuo per effetto proprio del possibile sovraccarico di lavoro dovuto all’assenza di controllo (cd. burnout), l’accordo di lavoro agile – e con esso il regolamento di smart working – devono introdurre meccanismi di gestione della prestazione da remoto che assicurino da parte del lavoratore il rispetto dei tempi di riposo (facendo leva anche sulla gestione flessibile dell’orario di lavoro), essenziali soprattutto per le nuove generazioni troppo abituate alla iper-connessione. Dall’altro, laddove si fa riferimento, invece, alla disconnessione dalle strumentazioni tecnologiche, esorta ad adottare misure tecniche e organizzative, quindi a strutturare il lavoro proprio per fasi, cicli e obiettivi (art. 18, c. 1 L. n. 81/2017) al fine di garantire sia la disconnessione legata alla prestazione lavorativa e caratterizzata dai momenti di focus e concentrazione, sia la disconnessione funzionale alla conciliazione vita-lavoro. Quest’ultima essenziale non solo per assolvere agli impegni personali e familiari ma necessaria per alimentare il pensiero creativo.

Diritto alla disconnessione e dovere di disconnessione nella nuova organizzazione del lavoro

Il diritto alla disconnessione si compone pertanto di diverse sfaccettature che poggiano tutte su un presupposto fondamentale che deve essere alla base di qualsiasi progetto di smart working: l’abbandono del controllo sulla prestazione a favore di una maggiore autonomia e responsabilità dal lavoratore anche nella gestione dei propri tempi di lavoro. 

Specularmente, al diritto alla disconnessione si contrappone quindi un dovere di disconnessione che spetta al datore di lavoro disciplinare nel quadro della nuova organizzazione del lavoro per “fasi, cicli e obiettivi” che caratterizza il lavoro agile. Prevedendo in questo senso il rispetto da parte del management di determinate regole di comportamento che siano valori condivisi dell’organizzazione (quali ad esempio non pretendere risposte al telefono o alle e-mail a qualsiasi ora) così come momenti di relazione, socializzazione e perché no, di gioco fondamentali per creare anche a distanza senso di squadra, evitando l’isolamento e le frustrazioni derivanti dal “conflitto tra lavoro e famiglia”. 

La disconnessione è quindi un concetto assai complesso, quasi a voler sottolineare che non è possibile parlare di “disconnessione” se prima non siano state poste con sufficiente chiarezza – nell’accordo e regolamento di lavoro agile – le basi per rendere effettivo e realmente sperimentabile con modalità collaborative e flessibili il lavoro per obiettivi. Quest’ultimo è il presupposto per questa nuova forma di organizzazione del lavoro – anche attraverso una gestione dei tempi di lavoro, dei tempi di riposo, dei tempi di relazione, dei tempi di “irreperibilità”. Il tutto coerentemente con i valori che l’organizzazione vuole comunicare all’interno e all’esterno.

Così da gettare le basi per l’evoluzione stessa del diritto del lavoro nell’ambito della nuova organizzazione del lavoro e nell’ambito della moderna organizzazione dell’impresa cominciando a far leva in modo costruttivo su fattori oggettivi di misurazione della prestazione di lavoro in luogo della potenziale ed indistinta dilatazione del tempo che ad essa viene dedicato.

Per leggere l’articolo precedente di Paola Salazar -DALLA PANDEMIA LA SFIDA PER LAVORARE BENE. CON QUALE STRUMENTO GIURIDICO?- clicca qui

Avvocato giuslavorista ed esperta di lavoro agile
Articolo a cura dell’avv. Paola Salazar – Salazarlavoro

Il 2021 sarà probabilmente un anno decisivo e l’esigenza da parte delle aziende di avere un regolamento di lavoro agile si fa sempre più presente. Per questo motivo teniamo molto a diffondere una corretta definizione e utilizzo di quest’ultimo. Questo perchè, oltre ad essere uno strumento di tutela legale, è anche un nuovo patto tra l’azienda e i propri collaboratori. 

In questo articolo vi vogliamo raccontare come ci comportiamo di fronte ad una realtà che vuole creare un regolamento di lavoro agile. Il nostro metodo, collaudato ormai negli anni di esperienza per arrivare alla creazione del regolamento, vedrete è estremamente semplice ed intuitivo. 

Il nostro approccio

Il primo step è la compilazione dello Smart Working Canvas di cui parliamo approfonditamente in questo articolo: SMART WORKING CANVAS. Un pezzo del puzzle essenziale che contribuisce alla creazione del regolamento di lavoro agile sotto diversi aspetti. In che modo? Durante l’elaborazione del canvas emergono sfide, opportunità, ma soprattutto viene definita la destinazione del progetto di smart working dell’azienda. Quest’ultima è il faro, la stella polare che guida l’azienda e in quanto tale non può mancare in un regolamento di lavoro agile. 

Il ruolo dei manager

Il passo successivo è comprendere il grado di agilità dell’organizzazione. In quest’ottica i manager giocano un ruolo fondamentale, a loro spetta infatti il compito di “valutare” le singole risorse. Come? Attraverso una matrice chiamata Smatrix, nata con l’obiettivo di aiutare le organizzazioni a definire quante e quali persone possono agire lo smart working rispetto al loro ruolo e attività, ai comportamenti che dovranno mettere in campo e alla loro motivazione.

La matrice permette al manager di capire quanto all’interno del proprio team il lavoro agile sia sostenibile e quali azioni a breve e a medio termine mettere in atto. Tutto ciò grazie alla valutazione di alcuni specifici comportamenti che vengono più o meno posti in essere dai singoli (come ad esempio customer focus, engagement ecc). Non si tratta di dare una pagella alle proprie persone quanto piuttosto di dare un’evidenza oggettiva di quelli che sono i punti di forza e i muscoli che hanno invece necessità di essere ancora allenati. La rielaborazione di questa analisi fornirà come output il grado di agilità dei singoli team dell’azienda.

Il piano di smart working

Arrivati a questo punto possiamo finalmente iniziare a parlare di piano di Smart Working, ovvero di un piano che evidenzi, rispetto a comportamenti, persone e spazi, il percorso necessario per raggiungere l’agilità organizzativa. Il regolamento di lavoro sancisce questo passaggio e, in quanto “costituzione” di un nuovo modo di lavoro, permette di far passare il piano dalla progettazione all’azione.

Ecco che qui lo smart working canvas di prima gioca un ruolo fondamentale, in particolare la vision di progetto, la famosa “destinazione”. L’incipit dei nostri regolamenti è infatti sempre uno:

Punto 1 Finalità e Obiettivi: L’azienda si è posta come “destinazione” del progetto di smart working …

In merito ai tempi e modi dello smart working non può mancare il riferimento al tema della disconnessione. Molti feedback in questo periodo di emergenza si affollano intorno al fatto che da casa si lavori molto di più che in ufficio. È un rischio, ce ne rendiamo conto. Nel regolamento di lavoro agile viene espressamente citato il diritto alla disconnessione, ovvero il diritto alle pause, al pranzo e alla fine della giornata lavorativa. Un diritto che il datore di lavoro è chiamato a rispettare tanto quanto il lavoratore stesso.

Il ruolo dei manager in questo senso è anche quello di aiutare, ascoltare e dare feedback ai propri collaboratori. L’obiettivo è di far loro acquisire attraverso le leve della fiducia, della responsabilità e della disconnessione, quei livelli di autonomia necessari a rendere i processi coerenti con gli obiettivi di efficienza e produttività che sono la chiave del successo del lavoro agile.

Un’opportunità da cogliere

La privacy e la sicurezza sono altri due aspetti fondamentali all’interno del regolamento di lavoro agile. Ricoprono infatti lo spazio di due interi paragrafi al suo interno: Riservatezza e privacy e Sicurezza sul lavoro. Si tratta di aspetti dai quali non si può, per ovvi motivi, prescindere. Da un lato il fatto di essere fuori dall’ufficio rende più esposti tutti i documenti sensibili dell’azienda, dall’altro, la propria casa non è detto essere stata predisposta ad ufficio (giustamente) e di conseguenza è responsabilità del lavoratore essere il più attento possibile onde evitare, seppur piccoli, spiacevoli incidenti.

L’emergenza, se qualcosa di buono ci ha dato, è stata un’opportunità per lo smart working e per chi come noi crede molto in questa modalità lavorativa svincolata dallo spazio e dal tempo. Probabilmente ciò che abbiamo sperimentato ad oggi sarebbe stato l’esito di un percorso ben più lungo in condizioni di normalità. In questo senso sarebbe un peccato non cogliere l’occasione di un cambiamento culturale come questo da parte delle aziende. Il regolamento in questa cornice altro non è che il quadro vero e proprio di riferimento per la nuova organizzazione del lavoro, seppur forzata dalla pandemia. Racchiude tutto al suo interno ed allo stesso tempo è il punto di partenza. Finché ci sarà lo stato di emergenza non sarà obbligatorio, ma ciò che ci sentiamo di suggerire alle realtà che hanno intrapreso questo percorso e hanno intenzione di portarlo avanti, anche una volta che l’emergenza sarà terminata, è di lavorare fin da ora alla sua realizzazione perché strumento di gestione fondamentale dell’organizzazione e del rapporto di lavoro. 

Difficile immaginare a gennaio che nel volgere di pochi mesi avremmo tutti affrontato una vera e propria rivoluzione nel modo di lavorare. Da anni ci occupiamo di progetti di smart working e da anni constatiamo quanta differenza ci sia tra le aziende che hanno deciso di abbracciare questo nuovo strumento organizzativo e non.

Le prime con un approccio globale e circolare coinvolgente spazi, persone, tecnologia e organizzazione del lavoro mentre le seconde vedono lo smart working – nella specifica accezione del lavoro agile (così come del telelavoro) – solo come uno strumento di gestione e regolazione del rapporto di lavoro. Utile, quest’ultimo, come l’esperienza di questi mesi ha messo in evidenza, per assicurare la continuità delle attività attraverso il lavoro da remoto, ma di fatto svincolato dalle sue peculiari componenti organizzative. Perché lo smart working, in senso proprio, non è che l’occasione per abbracciare una maggiore flessibilità nell’organizzazione del lavoro contribuendo così a rendersi più efficaci, produttivi e, proprio grazie alla flessibilità, anche più resilienti.

Non bisogna farsi scoraggiare (o suggestionare) dalle ricerche – comunque utili e necessarie – che hanno messo in evidenza in questi mesi pregi ma anche difetti dello smart working: case troppo piccole, commistione con gli impegni familiari che hanno gravato molto sulla popolazione femminile, isolamento e frustrazione, super-lavoro, pay-gap. E’ chiaro che la dimensione unidirezionale dello smart working sperimentata in questi mesi nella forma del lavoro domiciliare non è vero smart working. Nell’accezione “emergenziale” se ne è compresa la finalità. Ma proprio perché “emergenziale”, in questa sua connotazione si tratta di una modalità di lavoro che va comunque organizzata in tutte le sue componenti (spazi, tecnologia, persone) ma che è destinata a rimanere circoscritta alla particolare situazione di questi mesi. Così come le disposizioni speciali che sono state introdotte dai diversi decreti per tutelare le persone più vulnerabili e maggiormente a rischio.

Come passare dalla fase di sperimentazione emergenziale allo smart working a regime

Una volta terminata la fase acuta dell’emergenza si è però compreso come alcune delle caratteristiche proprie dello smart working siano oggi le componenti più idonee a supportare le fasi purtroppo altalenanti di quello che tutti auspicano essere un ritorno alla normalità. Una normalità che non ha niente a che vedere con quella pre-COVID perché il mondo e il lavoro sono ormai cambiati, ma una nuova normalità. Quest’ultima dovrà accompagnarci nella presa di coscienza di un nuovo modo di lavorare, essenziale per transitare verso il lavoro del futuro in cui tecnologia, competenze e flessibilità organizzativa saranno il punto di forza di imprese e individui. 

Smart working, propriamente non è lavoro da casa, ma flessibilità di tempo e di spazio nell’esecuzione della prestazione. Il che significa lavoro in sede, fuori sede, da casa, ma anche lavoro per alcuni periodi di tempo al di fuori dei più grandi centri urbani. Questa flessibilità spazio-temporale stimola le energie positive, la capacità di prendersi dei momenti di pausa, di socializzazione e di riposo, stimolando produttività, riflessione e creatività.

Questo nuovo modo di lavorare potenzialmente influirà su diversi ambiti: si pensi alle congestioni del trasporto urbano (già oggi molto ridotto), all’edilizia dedicata alla creazione di spazi di co-working anche fuori dai grossi centri urbani (oggi poco avvezzi a queste strutture), ma anche al ripensamento delle strutture turistiche e ricettive che potranno riconvertire molti dei loro spazi per consentire anche con pacchetti dedicati al rilancio del settore, il lavoro da remoto. Ma si pensi anche ai progetti – già in atto – di ripopolamento dei piccoli centri e delle città del Sud che assicurano una migliore e meno costosa qualità della vita. 

La rivoluzione ormai è già in atto, alcune aziende lo hanno già previsto come modalità strutturale di lavoro fino a luglio 2021 (Google). Non resta che coglierne le potenzialità attingendo agli strumenti giuridici che abbiamo già a disposizione per accompagnare questo modo di lavorare.

Regolamento o accordo sindacale?

Regolamento interno e accordo individuale necessariamente collegati e, quindi fonti di regolazione – negoziale – dell’interesse aziendale e di quello individuale nel riscrivere e customizzare la nuova organizzazione del lavoro. In questa loro connotazione che li lega indissolubilmente il regolamento aziendale diviene atto condiviso e non unilaterale, a patto di seguire un processo di co-costruzione dello stesso, essenziale per accompagnare qualsiasi forma di sperimentazione. Il regolamento, infatti, è modificabile e adattabile man mano che la sperimentazione va avanti. L’accordo sindacale che pure da molte parti si sente a gran voce invocare – anche nella forma dell’accordo quadro – non ha queste potenzialità (tanto è vero che anche la legge n. 81/2017 non lo ritiene strumento principale di regolazione del lavoro agile). 

Al centro di qualunque progetto di Smart Working di successo ci sono infatti diverse variabili, tutte da prendere in considerazione ai fini della sua regolazione:

  • le persone,
  • gli spazi,
  • la tecnologia,
  • i comportamenti. 

L’approccio metodologico più adeguato per i progetti di smart working, anche e soprattutto dopo l’esperienza di questi mesi, parte dall’ascolto delle persone e quindi, da un processo di co-creazione del regolamento (e dei connessi accordi individuali) con i lavoratori che poi dovranno applicarlo. Per essi diviene fondamentale conoscere quale sarà la cornice di riferimento entro la quale potranno organizzare la loro giornata di lavoro, gli obiettivi, l’orario di lavoro, i tempi di disconnessione, il rapporto con i colleghi ed i manager, la tecnologia e l’uso in sicurezza degli strumenti e di tools indispensabili per sostenere il lavoro e la collaborazione da remoto senza vincoli di tempo e di spazio. Per fare ciò, per dare concretezza al processo di “customizzazione” necessario in tutti i progetti di smart working è utile organizzare delle sessioni di ascolto, di team coaching, di retrospettiva. Tutte finalizzate a far emergere le caratteristiche del lavoro e le aspettative e le esigenze dei singoli in relazione alla flessibilità organizzativa che l’azienda ha in mente di realizzare a regime, una volta terminata la fase di adattamento post-COVID legata anche all’attuazione dei protocolli di sicurezza.

Il sistema di valori quale driver dei progetti

Il nuovo modo di lavorare, le sue criticità e i suoi correttivi entrano così nel sistema dei valori dell’impresa. Gli stessi che trovano espressione nelle altre Policy e regolamenti interni (Privacy, Sicurezza, Codice Etico, Codice di comportamento) e trovano così una loro collocazione sistematica nel complesso delle regole che governano il lavoro delle persone di quella specifica azienda. Fattori di identità e di appartenenza fondamentali per sostenere il lavoro del futuro parzialmente in sede e parzialmente fuori sede.  

Per tale motivo è indispensabile tenere sempre al centro le persone, concentrarsi sulle loro aspettative, sulle paure, sui comportamenti, per aiutarli a costruire quella flessibilità personale che è requisito indispensabile per il successo di questa forma di organizzazione del lavoro. Chiedendo loro di portare alla luce, secondo il proprio sistema di valori, le sfide, le opportunità, i correttivi che ciascuno vede necessari per sé e per l’azienda. 

Approccio organizzativo, circolare e globale che oggi più che mai diviene fondamentale per il lavoro di tutti.

Se ti sei perso l’articolo precedente, Cosa è oggi lo smart working dopo la pandemia, puoi trovarlo qui.

Avvocato giuslavorista ed esperta di lavoro agile
Articolo a cura dell’avv. Paola Salazar – Salazarlavoro

5 anni fa Smartworking srl nasceva con un obiettivo: Aiutare le organizzazioni a diventare agili. Il nostro desiderio è sempre stato quello che le organizzazioni potessero diventare il luogo dove le sfide aziendali e i bisogni delle singole persone trovano il proprio punto d’incontro. Per noi lo smart working è la cornice ideale per allenarsi a diventare agili. Oggi, quello scopo è diventato priorità di tutto il mondo del lavoro. 

In questi mesi ciò che abbiamo sperimentato non è stato lavoro agile bensì lavoro da casa, a cui tutti, abbiamo cercato di far fronte. Dopo tutte le chiacchiere sui giornali e i media vogliamo cercare di dare il nostro punto di vista, che non vuole essere assoluto, ma una condivisione di quello che abbiamo imparato in questi anni e che stiamo tuttora imparando. 

Cos’è quindi per noi lo smart working? Parliamo di un modo di lavorare differente da quello a cui la maggior parte di noi era abituata. Quando parliamo di smart working ci riferiamo ad un ripensamento dei ruoli e delle responsabilità, ad una ridefinizione dei tempi e degli obiettivi ed un aumento della fiducia e della collaborazione tra team e singoli. Lavorare agile significa apprendere nuove tecniche quotidianamente grazie alla ricerca e al continuo miglioramento a cui aspira l’Io professionale di ciascuno di noi.

Lo smart working a servizio del talento

Ma andiamo più nel dettaglio. Possiamo parlare di un piano umano dello smart working? Sì nel momento in cui le caratteristiche che differenziano ciascuno di noi, lavorativamente parlando, diventano un valore aggiunto per la realtà a cui apparteniamo. Un’azienda inclusiva è un’azienda in cui lo smart working getta le basi affinché il talento di ciascuno emerga e faccia la differenza per la competitività della realtà. Coloro che ancora credono nel dipendente-macchina pagato per lavorare e non per pensare, beh che dire, questo è esattamente l’opposto di ciò a cui ci riferiamo. 

Sul piano strategico lo smart working è uno strumento che permette all’organizzazione di vincere sfide che prima mai avrebbe contemplato e di creare opportunità che prima si celavano dietro la paura di cambiare. Tutto questo proprio grazie a quei famosi talenti che fanno la differenza e alla loro sinergia. Anche la formazione risulta essere un passaggio fondamentale. Investire in un reskilling delle proprie persone a lungo termine dà i suoi frutti. E non parliamo di corsi di aggiornamento sulla salute e sicurezza (comunque importanti) ma di formazione agile, di formazione finalizzata ad apprendere nuove competenze e conoscenze, nuove tecniche, nuovi metodi e pratiche. Rimanere aggiornati in un’epoca liquida come quella in cui viviamo vuol dire essere strategici. 

Da un punto di vista tecnologico il lavoro agile si pone come primo sostenitore. La tecnologia unisce e che separa, se non saputa utilizzare correttamente. Ma con il giusto approccio e il corretto metodo è uno strumento molto potente che si fa alleato delle persone e rende possibile comportamenti e attività altrimenti inagibili. Lavorare distanti ma simultanei, avere la possibilità di comunicare seppur non dallo stesso luogo, condividere, imparare, collaborare…come sarebbe possibile fare tutto ciò senza la tecnologia? 

Questi tre piani, se correttamente sviluppati, convergono creando le condizioni ideali per una crescita costante prima di tutto dei collaboratori, e poi della realtà.

Il Lavoro agile come principale dinamica di inclusione lavorativa

Pensare al lavoro agile anche come incubatore di pari opportunità non sembra affatto una cattiva idea. Riflettici bene, quale metodologia lavorativa stimola l’inclusione meglio dello smart working (che non è home working)? 

Avendo come focus il lavoro per obiettivi  e al proprio centro il benessere delle persone, il lavoro agile guida l’azienda nel garantire le stesse condizioni di partenza a tutti i lavoratori. In questo modo ciascuno può esprimere il proprio talento con i tempi e i modi che meglio gli si addicono.

Nel momento in cui siamo disposti a ripensare e ridisegnare il nostro modo di lavorare, cambiare le nostre abitudini, esporci e sperimentare nuovi modi di agire, volenti o nolenti, andiamo alla ricerca del modo di lavorare migliore per noi stessi. Quest’ultimo è diverso per ciascuno e permette al singolo di esporsi ed esporre il proprio talento come non aveva mai fatto prima. Non essere valutati per il quanto ma per il come, lo smart working mette tutti sullo stesso piano creando pari opportunità

L’emergenza sanitaria cosa ha scaturito?

L’emergenza ha portato con sé una rivoluzione del modo di lavorare. Se volessimo individuare un aspetto positivo però, questo sarebbe il fatto di aver reso evidente agli occhi di tutti come ciò che molti credevano impossibile in realtà lo fosse solo nella propria mente e non nei fatti. Sì perché molte barriere sono state abbattute in questi mesi, barriere che avrebbero richiesto altrimenti anni in condizioni di normalità. Se non vogliamo rendere vano lo sforzo di adattamento che ciascuno, in maniera più o meno consistente, ha attuato, allora dovremmo tutti ripensare al nostro modo di lavorare e acquisire una nuova consapevolezza. Si può fare, lo smart working esiste ed è un’opportunità di crescita, di competitività e di inclusione.

Cosa ci hanno insegnato gli ultimi mesi trascorsi in buona parte all’interno delle nostre case e, nella maggior parte dei casi, impegnati nel lavoro da remoto? Che quello che abbiamo sperimentato non è propriamente smart working ma, come ho iniziato a definirlo in questi mesi, lavoro domiciliare emergenziale. Il che è una buona definizione di quell’ibrido tra lavoro agile e telelavoro che molti hanno sperimentato, il quale ha contribuito a sciogliere dubbi, incertezze e rigidità mentali, così come ad alzare consistentemente la percentuale degli smart worker (ma anche dei telelavoratori) in Italia.

Prima della pandemia

Prima della pandemia solo il 7% dei lavoratori accedeva in misura stabile o occasionale al lavoro da remoto, prevalentemente nella forma del lavoro agile. Oggi grazie anche alle procedure di graduale ripresa dell’attività e al necessario rispetto dei protocolli di sicurezza che impongono una presenza limitata presso gli uffici, si attesta intorno al 40% (dati EUROFUND).  Dato che fotografa sia coloro che sono passati in modo stabile (e non più solo occasionale) al lavoro agile sia coloro che sono transitati invece verso forme di telelavoro sia per necessità di protezione (ricordiamoci che ben prima del COVID-19 la legge promuoveva il lavoro dei portatori di handicap mediante il telelavoro – L. n. 4/2004), sia quale forma generale di riorganizzazione (e mantenimento) delle attività in una prospettiva di auspicabile ripresa economica. 

Smart working emergenziale

L’ibrido che abbiamo conosciuto in questi mesi è una forma di gestione della prestazione lavorativa che il legislatore nei vari decreti (tra cui significativamente l’art. 39 del D.L. n. 18/2020 convertito in L. n. 27/2020 e l’art. 90 del D.L. n. 34/2020) ha chiamato lavoro agile. Semplificandone la fruizione senza dover ricorrere all’accordo individuale, ma che di fatto ha perso – per le ovvie ragioni date dalla necessità di svolgere la prestazione esclusivamente dal proprio domicilio – uno dei suoi fattori principali: la flessibilità spazio-temporale. Quest’ultima strutturalmente legata al lavoro per obiettivi che è vero motore di creatività e innovazione e vero elemento di valore di questa modalità di lavoro. Oggi più che mai!

L’autentico Smart working

Lavoro agile e telelavoro hanno delle caratteristiche comuni fondate su un modello organizzativo di tipo flessibile che, nel lavoro agile è basato sulla flessibilità spazio-temporale mentre nel telelavoro, essenzialmente, sulla flessibilità oraria. Tale modello organizzativo – che deve essere necessariamente agganciato al lavoro per obiettivi, indicato in modo espresso nella disciplina del lavoro agile (art. 18 c. 1 L. n. 81/2017) è strutturalmente fondato su molteplici e comuni sfaccettature che comportano altresì diverse conseguenze. Sia in termini di collaborazione, self-management e valorizzazione delle scienze comportamentali (essenziali per gestire correttamente il rischio di isolamento, il rapporto con i colleghi e i responsabili e la prestazione da remoto), sia in termini di orario di lavoro (mediante ad esempio la possibilità di svolgere la prestazione senza i vincoli rigidi dell’orario di lavoro normalmente praticato in sede perché più coerenti ad esempio con gli impegni familiari – vera trappola dei mesi del lockdown – ma nel rispetto dei limiti massimi che l’ordinamento giuridico pone per ragioni di sicurezza in materia di orario di lavoro, di rispetto delle pause, di disciplina dello straordinario), così come in termini di misurazione della performance e del costo del lavoro (mediante la possibilità di definire, d’accordo tra le parti specifici obiettivi ai quali collegare, in caso, anche forme di incentivazione economica e/o di revisione della parte variabile dei pacchetti retributivi).

E, ancora, in termini di stili di leadership e formazione dedicata sull’uso degli strumenti di lavoro, sulle risorse ICT a disposizione e, quindi di collaborazione e di accrescimento delle competenze essenziali per svolgere al meglio il lavoro da remoto. Ciò determina, necessariamente l’obbligo di prevedere percorsi di formazione dedicati per responsabili e collaboratori, diretti ad accompagnare a 360°, anche con attività di coaching, la prestazione lavorativa da remoto. 

Per non parlare poi dei benefici in termini di tempi di trasporto nelle grandi aree urbane e di oggettiva riduzione del tasso di inquinamento atmosferico che hanno acquistato grande rilevanza in questi ultimi anni e che oggi diventano anche strumento di riduzione e di flessibilizzazione delle fasce orarie di punta nell’uso del trasporto pubblico.

Solo se è correttamente inteso attraverso tutte le sue componenti fondamentali lo smart working è vero e proprio strumento di crescita e di innovazione. E’ in questa sua accezione che va da oggi in poi valorizzato e applicato. Partendo dagli spazi di manovra che la legge concede (e che potenzialmente concederà ancora di più), facendo tesoro dei fattori positivi e negativi che scaturiscono dall’esperienza di questi mesi per costruire regolamenti e accordi (individuali e collettivi) davvero utili per il lavoro del futuro e per il futuro del nostro paese. 

Avvocato giuslavorista ed esperta di lavoro agile
Articolo a cura dell’avv. Paola Salazar – Salazarlavoro