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VisionAlps è la prima iniziativa B2B in Italia dedicata alla “digital transformation of Alps” e il loro podcast approfondisce proprio le attuali tematiche legate alla trasformazione digitale delle Alpi. Per una puntata è stato ospite Federico Bianchi, Founder di Smartworking srl che supporta l’integrazione dello smart working a livello aziendale già nel periodo pre-pandemia. Oggi ci racconta come punti a soddisfare le nuove esigenze delle imprese, risolvendo non solo problematiche infrastrutturali ma anche organizzative. Per ascoltare la puntata del podcast clicca QUI.

Partiamo appunto da Smartworking srl, che cos’è, quando è nata e perché è un dato importante da sottolineare?

Sì, grazie di questa puntualizzazione. Noi siamo nati nel 2015, quando il mondo cominciava ad affrontare le tematiche del lavoro a distanza. Tematiche nate tanti anni fa che oggi in Italia stanno cominciando a fare breccia nelle organizzazioni. Il nostro approccio è quello di aiutare le organizzazioni e supportarle rispetto ai nuovi modi di lavorare, attraverso un percorso di facilitazione, ma anche fornendo servizi e strumenti per affrontare le nuove modalità di lavoro che vedono nel lavoro per obiettivi e nel concetto di purpose gli elementi caratterizzanti.

In questo articolo puoi leggere nel dettaglio cosa vuol dire smart working per noi.

Nati nel 2015 prima della pandemia che sappiamo tutti essere stato un forte acceleratore per quanto riguarda lo smart working. Ma quali erano i problemi che pre-Covid avete riscontrato nell’organizzare questa modalità di lavoro?

Prima del Covid c’era sostanzialmente un forte timore da parte dell’organizzazione. Ci si chiedeva se ci si potesse fidare delle proprie persone e c’era sempre una paura rispetto al fatto di far lavorare le persone da casa. Poi ogni tanto succedeva che alcune persone non stessero bene un giorno della settimana, c’era però una consegna importante, il portatile era a casa e a quel punto faceva comodo che quel singolo completasse le attività, seppur da casa. 

Se andate ad intervistare aziende che stavano avviando i progetti prima del Febbraio 2020, vi diranno che il grande timore riguardava diversi temi: Chi lo può fare? Per quanti giorni? Solo le figure apicali? In certi contesti invece poi la pandemia ci ha messo di fronte alla necessità. 

Io conosco aziende che prima erano consapevolmente contrarie al fatto di avviare progetti di smart working e che poi, di fronte alla pandemia, hanno iniziato a rastrellare il mercato alla ricerca di computer portatili perché altrimenti l’attività della propria azienda si sarebbe inevitabilmente bloccata. Quindi di fronte alla necessità si è abbracciata la circostanza. Il nostro ruolo pre pandemia era molto diverso da quello di adesso. Allora era quello di aiutare le organizzazioni nel buttare il cuore oltre l’ostacolo, come si dice. A valle di una verifica tecnologica per essere certi che ci fossero le condizioni minime per poter lavorare in un certo modo, quello che dicevamo all’organizzazione era: si può fare, si deve fare, perché se non lo fate vuol dire che non vi ponete la domanda di come sarà il lavoro del futuro. 

Io ho due figli di 8 e 10 anni e mi auguro che il loro modo di lavorare non sarà più vincolato allo spazio e al tempo, ma sarà un modo di lavorare più libero, più legato agli obiettivi. Oggi il mio dubbio è quanto le organizzazioni saranno pronte, tra una decina/dozzina di anni, ad affrontare questo cambiamento?

Noi abbiamo sempre spinto le nostre aziende a provare e sfruttando la sperimentazione come contesto all’interno del quale cogliere le informazioni necessarie per poter capire quali fossero i limiti di questo modo di lavorare, quali problematiche portava con sé e così via. La connettività è quello che mi serve per poter lavorare da remoto. Ho cambiato il mio modo di lavorare, magari sono diventato anche freelance nel frattempo, quindi ho abbandonato il lavoro dipendente e ho deciso di essere un consulente e questa cosa mi permette di affrontare il lavoro in maniera diversa. Ma la domanda è: nelle organizzazioni, che cosa succede? E questo è il grande tema. Anche perché il il rischio è che se non si fa veramente una transizione nei modi di lavorare e non si passa ad un lavoro per obiettivi con i giusti strumenti e che abbia anche la digitalizzazione come obiettivo, si ritorni un po’ alle vecchie modalità.

Ci troviamo oggi, dicevi prima, in una fase ibrida, nel senso che abbiamo scoperto quali sono i vantaggi dello smart working però allo stesso tempo si è anche tornati negli uffici e questa può rappresentare un’ulteriore difficoltà?

Assolutamente sì, infatti diciamo che il lavoro, come si usa dire adesso, ibrido è sicuramente più complesso del lavoro totalmente in remoto. Ovvero, noi prima eravamo abituati pre Covid a lavorare principalmente in presenza, il lavoro durante la pandemia ci ha fatto capire che la maggior parte, o quantomeno tutte le attività che hanno carattere individuale, si possono svolgere meglio da casa, in solitudine, piuttosto che in un contesto di ufficio dove c’è chiaramente disturbo e interruzioni, e la produttività può così di fatto aumentare.

Il problema dove sorge? Il problema sorge quando io mi devo relazionare e collaborare. La collaborazione può essere risolvere un problema tecnico, risolvere un problema tecnico/ amministrativo, oppure essere creativi oppure fare una riunione di team. Ecco qui il sistema comincia a scricchiolare, nel senso che prima erano abituati alla presenza, durante il Covid siamo stati abituati a essere ciascuno nella propria abitazione e diciamo che in qualche modo si è portato a casa l’obiettivo. 

Adesso siamo in una situazione ibrida, nel senso che io organizzo una riunione e non ho la certezza che il 100% delle persone sia in presenza o da remoto. Questa cosa, tra l’altro, ha anche un aspetto tecnico non banale, cioè che una riunione dove 3 persone sono in presenza e 3 sono da remoto rischia di essere molto poco efficace dal punto di vista tecnico se non ho gli strumenti adeguati.

Quindi è un problema non tecnologico, è un problema organizzativo?

Esatto, perché il problema tecnologico, come ad esempio nella riunione ibrida, entra in maniera prepotente, ma il vero tema è quello organizzativo.

Le organizzazioni devono imparare ad affrontare la gestione dei propri team in modo tale che la riunione sia un momento nel quale si condividono problematiche, opportunità, necessità e in un certo senso ciascuno si assume la propria responsabilità rispetto a degli obiettivi che il team deve raggiungere. 

Solo a quel punto ciascuno è libero di lavorare nel tempo e nei modi che preferisce. Questo vuol dire lavorare per obiettivi. Invece la riunione non è efficace se intesa come continuo allineamento, perché non sono magari chiari gli obiettivi che dobbiamo raggiungere o questi sono in continuo cambiamento.

Le riunioni svolte in maniera ibrida sono sicuramente meno efficaci, quindi c’è un po’ la tendenza a ritornare in ufficio perdendo l’occasione di fare un cambio di paradigma, di passare dal lavoro, appunto basato sui task, sulle attività, in un certo senso assegnate ad una logica per cui il manager si pone come colui che cerca di tirar fuori il meglio dalle proprie persone e creare il contesto affinché ciascuno svolga al meglio il proprio lavoro. E poi ciascuno lo realizzi ovviamente.

In tutto questo il vostro ruolo è anche quello di valorizzare gli aspetti positivi e limitare invece quelle che possono essere le controindicazioni?

Sì, assolutamente, il nostro è un approccio non dogmatico.

La cosa importante è che le persone e le organizzazioni siano consapevoli di ciò che funziona e di ciò che non funziona al proprio interno e se lo dicano in faccia. In sintesi: Io vivo un’esperienza di lavoro ibrido, ci saranno delle cose che funzionano molto bene, altre che non funzionano. L’importante è cominciare a dirsele e poi affrontare la crescita dell’organizzazione per fare in modo che queste problematiche vengano risolte. 

Il nostro ruolo è in un certo senso essere un po’ degli specchi, chiaramente degli specchi che portano attenzione sui temi centrali evitando di focalizzarsi sulle cose futili. Però il tema è essere capaci di cambiare, perché tra l’altro il futuro delle organizzazioni è il continuo cambiamento, al di là dello smart working. Il mercato è in continua evoluzione e se io non sono in grado di ascoltarmi e ascoltare il mio mercato per capire quali sono i cambiamenti che devo apportare ai miei prodotti e ai miei servizi rischio di andare fuori dal mercato. E se io non ho un meccanismo di ascolto dei clienti e dei lavoratori non avrò mai un approccio cosiddetto agile al mio business. 

Quindi è comunque una cultura dell’innovazione, non è la cultura dello smart working, la cultura dell’innovazione che deve entrare in azienda, sia, nei processi primari, ma anche nel modo di lavorare.

Short Week: un trend del momento o una rivoluzione nel mondo del lavoro destinata a rimanere? Paola Salazar,  Avvocato Giuslavorista e Legal Advisor di Smartworking srl, ha analizzato il fenomeno in questo articolo andando oltre l’aspetto puramente normativo. Parliamo quindi di settimana corta per la seconda uscita del format – “Le risposte Agili dell’avvocato”.

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Diversamente, abbiamo deciso di raggruppare anche qui le tematiche affrontate in una serie di articoli. Se ti sei perso la prima uscita clicca qui!

Lavoro Agile e Settimana corta

C’era una volta il lavoro agile….

Eh sì, perché il tema oggi all’ordine del giorno sembra non essere più il lavoro agile, ma la settimana corta. Ma se ci troviamo oggi a parlare finalmente e concretamente di orario di lavoro e di settimana corta, lo dobbiamo proprio al lavoro agile. A quel fondamentale principio del lavoro per obiettivi senza vincoli di tempo e di spazio che è il presupposto fondante del lavoro agile, così come ci viene restituito dalla norma (art. 18, c. 1 L. n. 81/2017).

Non solo, se si guarda alle caratteristiche del lavoro agile, ma anche alla stessa definizione normativa di orario di lavoro contenuta nella legge, si può vedere che è orario di lavoro “qualsiasi periodo in cui il lavoratore sia al lavoro a disposizione del datore di lavoro e nell’esercizio della sua attività e delle sue funzioni” (art. 1 D.Lgs. n. 66/2003).

La norma non impone le otto ore giornaliere sui cinque giorni della settimana ma preferisce il richiamo ad un criterio di “disponibilità delle energie psicofisiche del lavoratore” che in via generale, proprio grazie al lavoro agile, risulta oggi svincolato dalla necessaria presenza fisica nei locali dell’azienda ed apre pertanto degli spazi di riflessione su una maggiore flessibilità nell’organizzazione dell’orario di lavoro entro il limite di legge delle 40 ore settimanali.

È questo il senso ed il significato della settimana corta a parità di salario, nel rispetto della disciplina sulle pause e anche dei limiti di ragionevolezza – e di sicurezza – nella durata giornaliera e settimanale della prestazione lavorativa.

Parlare oggi di settimana corta assume un particolare significato, guardando anche alla crisi energetica e alla sua influenza sulla gestione quotidiana dell’attività delle famiglie e delle imprese. Non è solo questo, ancora una volta un fattore esterno diviene acceleratore di un cambiamento organizzativo, come durante la pandemia con il lavoro da remoto.

Il significato vero e profondo della settimana corta è quello di dare valore e spazio più concreti anche ai tempi di non lavoro. Qualcuno si è spinto fino a considerare particolarmente utile per la produttività avere più giorni di riposo. E chi di noi non ha sperimentato in concreto cosa vuol dire lavorare dopo un periodo più o meno o prolungato di riposo? La vera sfida per il futuro risiede proprio nella capacità di istituire sistemi di misurazione e di controllo dei risultati che diano la misura di questo valore.

Quando l’orario di lavoro viene utilizzato come strumento di organizzazione flessibile del lavoro (nei limiti dettati dalla legge e dalla contrattazione collettiva di ciascun settore) diviene anche strumento utile per dare valore (misurabile) sia ai tempi di lavoro sia ai tempi di non lavoro, proprio in una logica di miglioramento generale della qualità della vita.

Ci vediamo alla prossima uscita!

PAOLA SALAZAR – Avvocato, esperto in diritto del lavoro. Dal 2009 il tema della conciliazione vita-lavoro, dell’organizzazione flessibile del lavoro e, oggi, del lavoro agile, è seguito sia per interesse personale, sia per interesse professionale come Legal Advisor di Smartworking srl.

Facciamo chiarezza su uno dei temi cardine del lavoro agile: la flessibilità organizzativa. Inauguriamo così un nuovo format – “Le risposte Agili dell’avvocato” – a cura di Paola Salazar,  Avvocato Giuslavorista e Legal Advisor di Smartworking srl.

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Diversamente, abbiamo deciso di raggruppare anche qui le tematiche affrontate in una serie di articoli. Ecco il primo!

Cosa è la flessibilità? E la flessibilità organizzativa in cosa consiste?

Parlare oggi di flessibilità e, soprattutto, di flessibilità nell’organizzazione del lavoro – specie dopo due anni di pandemia – significa molte cose.

Significa in primo luogo fare i conti in modo strutturale con il lavoro da remoto, con la flessibilità d’orario, con la gestione di dipendenti e collaboratori senza il rischio di una riqualificazione del rapporto di lavoro. Significa imparare a costruire un percorso di crescita e rigenerazione dell’organizzazione che parta dal benessere delle persone e dalla gestione dei talenti, senza perdere di vista il business.

Significa costruire modelli che tengano conto di tutti questi fattori senza il timore di rompere gli schemi gerarchici, ma con la consapevolezza del rinnovamento necessario dei ruoli e delle gerarchie.

Ce lo chiedono le persone. Ce lo chiede il futuro del lavoro. 

La flessibilità spazio-temporale è oggi il presupposto fondamentale per poter parlare di lavoro ed è e requisito indispensabile del lavoro ibrido.

Ma cosa si intende per lavoro ibrido? Innanzitutto il lavoro ibrido non è un modo diverso per intendere lo smart working. È qualcosa di più complesso e sfidante e garantisce di governare, attraverso la tecnologia, l’organizzazione del lavoro proprio in termini di flessibilità di tempo e di spazio.

Significa, in primo luogo, essere in grado di pianificare l’attività e quindi di definire gli obiettivi e di misurarne risultati e performance. Significa instaurare un clima di fiducia e organizzare i team di lavoro in presenza e in remoto in modo che obiettivi, risultati, spirito di collaborazione, feedback siano i fattori chiave della nuova organizzazione del lavoro.

Il lavoro ibrido richiede uno sforzo e un salto culturale e tecnologico all’alta dirigenza, ai manager, ai collaboratori. Significa, sapere usare in modo efficace e collaborativo tutti gli strumenti messi a disposizione: dagli strumenti hardware a quelli software, fino agli spazi di lavoro (propri, in co-working, in sede).

Significa, per ciascuno di noi, acquisire maggiore consapevolezza delle proprie doti organizzative, lasciandosi guidare nella gestione della giornata lavorativa dalle esigenze di contesto, dalle scadenze, dal rispetto degli orari di coordinamento con i colleghi e la clientela, ma anche dalle proprie esigenze personali e familiari, imparando a capire quando disconnettersi (senza sensi di colpa) e quando e come gestire le attività che devono necessariamente essere svolte in presenza e quelle che possono (o devono) essere svolte in remoto.

Ci vediamo alla prossima uscita!

PAOLA SALAZAR – Avvocato, esperto in diritto del lavoro. Dal 2009 il tema della conciliazione vita-lavoro, dell’organizzazione flessibile del lavoro e, oggi, del lavoro agile, è seguito sia per interesse personale, sia per interesse professionale come Legal Advisor di Smartworking srl.

Negli ultimi anni il mondo lavorativo ha subito profondi cambiamenti, soprattutto in termini di leadership. Fenomeni come il Quiet Quitting e la Great Resignation sono solo alcuni dei campanelli d’allarme che le organizzazioni si trovano a dover fronteggiare.

È sempre più chiara la necessità di acquisire nuove competenze per gestire – e non subire –  le sfide manageriali di oggi. Vincente sarà chi saprà mettere al centro le persone e la qualità delle relazioni

Nasce da qui New Leadership Program: 7 moduli – teorici e pratici – pensati ad hoc per tutti quei manager che vogliono acquisire gli strumenti più efficaci per affrontare i continui cambiamenti del mercato.

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LE COMPETENZE PIU’ PERFORMANTI PER I LEADER DI DOMANI

Siamo certi che il punto di forza del nostro percorso siano i temi affrontati. Sette moduli focalizzati sui temi cruciali per la sopravvivenza delle organizzazioni, come ad esempio Gestione del talento, Digital Mindset e Benessere del team.

Si alterneranno incontri mensili online e in presenza e l’approccio multidisciplinare consentirà ai partecipanti di acquisire competenze e, soprattutto, metterle subito in pratica!

WEBINAR DI PRESENTAZIONE DEL PERCORSO

Ti invitiamo al webinar di presentazione venerdì 7 ottobre alle 9.30.

Conoscerai il nostro approccio, le modalità, i docenti e i moduli. 

Ti aspettiamo!

Il focus di oggi sono i comportamenti, comportamenti agili più precisamente.

L’obiettivo

Quali sono i comportamenti chiave da tenere sempre allenati al fine di vincere le sfide del lavoro ibrido?

Parole come collaborazione, autonomia, pianificazione, customer focus e comunicazione diventano cruciali per essere un team veramente agile che vince le sfide di un nuovo modo di lavorare. I manager, in quanto “responsabili” e quindi esempio di un determinato gruppo di persone, sono i primi che devono farsi portatori della corretta messa in atto di questi comportamenti.

Cosa troverai all’interno

Troverai una pratica e veloce guida che ti illustrerà i cinque comportamenti che, secondo la nostra esperienza, sono i principali da tenere in considerazione per avere un team coeso ed efficace. Ad ogni comportamento è poi associata una “scala di valutazione” al fine di comprendere quanto è realmente allenato quel determinato comportamento.

Come tutte le mini guide, è rivolta ai professionisti delle Risorse Umane e ai manager alla guida di team, piccoli, medi o grandi. Ciò non toglie che chiunque possa scaricarla

Scaricala subito gratuitamente!

Il tema di oggi è la sostenbilità dello smart working per il tuo team. È veramente possibile misurarla?

L’obiettivo

Per affrontare al meglio la nuova sfida del lavoro ibrido e aiutare i manager a comprendere come gestire il proprio team in modo efficace e consapevole rispetto alle attività di collaborazione, abbiamo progettato uno strumento che ti permetterà di compiere le scelte più opportune al fine di organizzare il lavoro agile. Stiamo parlando della collaboration map.

Una vera e propria mappa in grado di aiutarti ad individuare tutte le attività del tuo team e il loro grado di remotizzabilità. Questo al fine di stabilire, in modo oggettivo, quanti giorni sia necessario essere presenti in ufficio e quanti è possibile lavorare da remoto senza per questo essere meno efficaci. Questo l’obiettivo della guida.

Cosa troverai all’interno

Troverai una pratica e veloce guida che ti aiuterà a fare un’analisi del livello di sostenibilità dello smart working per il tuo team. Attraverso delle domande-guida potrai collocare le attività rispetto al loro grado di sostenibilità e capire quali:

  • continuare a farle da remoto,
  • portarle in presenza,
  • remotizzarle e portarle avanti con il supporto di un facilitatore.

Come tutte le mini guide, è rivolta ai professionisti delle Risorse Umane e ai manager alla guida di team, piccoli, medi o grandi. Ciò non toglie che chiunque possa scaricarla

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Il tema di oggi è lo Smart Working Canvas.

L’obiettivo

Lo Smart Working Canvas è uno strumento di cui abbiamo ampiamente parlato nei nostri articoli, webinar e post sui social. Chi ci segue da tempo lo sa bene. Per chi non ha mai sentito questo nome può farsi un’idea leggendo questo articolo introduttivo. L’obiettivo della guida, e più in generale dello strumento stesso, è quello di aiutare ad allineare gli stakeholder, definire le azioni chiave e comunicare il progetto di Lavoro Agile.

Questa pratica ha facilitato molti team a condividere idee e pianificare i passi necessari per poter affrontare al meglio il tipo di cambiamento che il lavoro agile comporta.

Cosa troverai all’interno

Troverai una pratica e veloce guida che ti aiuterà a fare il primo passo verso l’agilità. Attraverso l’illustrazione delle diverse aree che compongono il Canvas e le attività chiave per organizzare il workshop di progettazione potrai procedere con l’avvio di un reale cambiamento organizzativo.

Come tutte le mini guide, è rivolta ai professionisti delle Risorse Umane e ai manager alla guida di team, piccoli, medi o grandi. Ciò non toglie che chiunque possa scaricarla

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Invece dei soliti vademecum nati durante la pandemia abbiamo pensato a qualcosa di più pratico e coinvolgente, brevi guide “smart” che ti affiancheranno nella costruzioni di poche semplici regole al fine di collaborare al meglio con il tuo team. “Collaborare al meglio“ può voler dire tante cose lo sappiamo bene, per questo di guide non ce ne sarà soltanto una. Ad oggi sono quattro e continueranno a crescere. Il focus di oggi è la collaborazione di team, e perchè no, anche tra team.

L’obiettivo

Darsi le giuste regole per collaborare da remoto in modo efficace. Da dove partire?

Generare delle regole condivise che siano in linea con gli obiettivi che il team stesso ha rispetto alla propria organizzazione non è così semplice ed immediato. Per questo spesso si innescano una serie di meccanismi fatti di incomprensioni, overworking, video call infinite e molto altro. Il nostro obiettivo, attraverso questa guida, è aiutarti a prevenire tutto ciò.

Cosa troverai all’interno

La guida ti illustrerà gli step da seguire al fine di definire delle best practice di collaborazione con il tuo team. Attraverso quella che sarà la creazione di un patto, le regole saranno co-create e condivise da tutti. Il processo da seguire è semplice, non dovrai far altro che seguire tutti i passi illustrati nella guida e coinvolgere le tue persone affinchè il contributo di tutti semplicemente emerga.

Come tutte le mini guide, è rivolta ai professionisti delle Risorse Umane e ai manager alla guida di team, piccoli, medi o grandi. Ciò non toglie che chiunque possa scaricarla

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Un cambiamento inevitabile

Il mondo del lavoro sta cambiando, è sotto gli occhi di tutti, quale sarà la forma definitiva che assumerà è impossibile dirlo ora, probabilmente sarà una forma ibrida. Ciò che possiamo affermare con certezza è che questo cambiamento coinvolgerà ed anzi, ha già coinvolto, inevitabilmente anche gli spazi legati alla casa e all’ufficio. 

Di spazi noi ci occupiamo da tempo, nel farlo ci appoggiamo a due architetti che sono allo stesso tempo partner e alleati nei nostri progetti. Parliamo di Rachele Storai e Raffaele Sabbadini. Ci siamo conosciuti in uno spazio di coworking a Milano qualche anno fa e abbiamo iniziato a collaborare insieme. Con loro oggi abbiamo fatto alcune riflessioni.

La contaminazione della casa

In quella che potremmo definire la prima grande ondata, l’anno scorso, tutti abbiamo dovuto portare il lavoro a casa e quindi, in un certo senso, anche un pò l’ufficio. C’è stata una contaminazione degli spazi privati che è avvenuta senza che ce ne rendessimo conto. C’è chi si è abituato a lavorare in autonomia, in solitudine, in silenzio e chi invece ha riscontrato maggiori difficoltà di concentrazione. A causa degli spazi ridotti o poco organizzati (giustamente) per accogliere una postazione di lavoro, a causa della presenza di figli e di altre mille distrazioni. Questa contaminazione non è stata facile da gestire, ne abbiamo parlato con Rachele in un episodio delle nostre Colazioni Agili che vi riportiamo qui e su cui facciamo un breve focus.

FOCUS

Laura aveva appena comprato casa a Milano, una casa non troppo grande, doveva essere un punto d’appoggio in città. Scoppia la pandemia. Laura si trova in questa casa vuota, ancora da arredare, e con una serie di attività lavorative da portare avanti. 

Chiede aiuto a Rachele, insieme ridisegnano gli spazi in funzione delle nuove priorità che non sono più quelle di avere un punto di appoggio per la notte e poco altro. Ora Laura in quella casa deve trascorrere tutte le sue intere giornate. Con Rachele trovano una soluzione e Laura da quel momento in poi riesce a lavorare efficacemente da casa avendo a disposizione un piccolo angolo adibito a postazione di lavoro.

L’ufficio si è introdotto nella casa di Laura durante la pandemia e le necessità si sono ribaltate ma la soluzione a cui sono giunte Laura e Rachele è stata più che soddisfacente.

La contaminazione dell’ufficio

La casa è stata contaminata, ma come non pensare che lo sia stato anche l’ufficio?

La stessa cosa sta infatti succedendo per gli spazi di lavoro. Basti pensare ai nuovi condomini progettati con spazi di coworking al loro interno, ai nuovi uffici con nursery e pet friendly. Questa ibridazione degli spazi che sta avvenendo sempre più frequentemente ci porta a ripensare il concetto di ufficio e casa come entità a sé stanti. Se molte aziende proseguiranno nella direzione dello smart working l’ufficio diventerà importante come luogo di condivisione e aggregazione, la sua funzione sarà sempre più quella di ritrovo per co creare e progettare insieme ai colleghi. 

Per fare un esempio concreto riportiamo il caso raccontato da Raffaele sempre in una Colazione Agile che puoi rivedere qui.

FOCUS

Prima del Covid un’agenzia di comunicazione di Milano aveva progettato i nuovi uffici con l’aiuto di Raffaele e altri professionisti. Spazi open, phone bot, share desk e altre caratteristiche tipiche degli uffici più moderni.

Dopo il covid questa azienda ha ricontattato gli architetti, piano piano stanno rientrando in ufficio e si sono resi conto che ad oggi in presenza si “danno fastidio” a vicenda. 

Gli spazi open amplificano rumori, voci e suoni a livello acustico. La diffusione del suono non li aiuta a riprendere con serenità e hanno così chiesto aiuto per riorganizzare nuovamente gli spazi in funzione delle nuove necessità. 

La richiesta è comune ad altre società, oggi la priorità è diventata quella di avere un comfort acustico, avere quindi degli spazi chiusi in cui poter lavorare, sia singolarmente che in team. Avere phone bot più grandi, vetrate a dividere gli spazi e pannelli per l’assorbimento acustico.

Dalla casa, all’ufficio, alla città

Siamo partiti dalla casa per arrivare all’ufficio ed infine a colei che ospita entrambi, la città. Oggi si parla molto di città in 15 minuti, il concetto di riuscire quindi a reperire tutti i servizi di cui abbiamo bisogno in 15 minuti. Si parla di riqualificazione dei borghi che si stanno adoperando sempre meglio per ospitare i lavoratori in workation. C’è una maggiore attenzione alla sostenibilità e alla mobilità per gli spostamenti dei lavoratori.

Come cambierà il rapporto città e luoghi di lavoro in futuro? Sicuramente qualcosa cambierà, ci sarà la necessità di congestionare meno i mezzi pubblici, la possibilità di lavorare in posti diversi dalla città, più in generale ci sarà una ridefinizione degli spazi e dei confini di “dove lavorare” che saranno sempre meno definiti e sempre più labili.

In questa riflessione l’elemento fondamentale sono le persone ed in particolare, i leader. La scala dell’ufficio è cambiata così come lo sono gli spostamenti e quindi la città, è fondamentale ora che chi guida i team sia in grado di dare e mantenere armonia ed equilibrio. Dare la possibilità alle persone di scegliere da dove lavorare in funzione dell’attività da svolgere. 

L’ufficio del futuro è fatto di spazi nuovi, nuovi modi di spostarsi, vedere la città e di leader agili.

Un po’ alla volta ci stiamo riappropriando del valore delle nostre giornate. Abbiamo trascorso un anno e mezzo lavorando da remoto, con una connessione pressoché costante. Abbiamo dato valore e significato al termine “disconnessione” – se non fosse stato ancora abbastanza chiaro soprattutto declinato come dovere di disconnessione, come ho già scritto in altro approfondimento specifico dedicato a questo tema. Abbiamo compreso che il benessere risiede in questo diritto/dovere fondamentale che vuol dire, prima di tutto, rispettare (e far rispettare) le pause, rispettare (e far rispettare) l’orario di lavoro e i tempi di non lavoro, che siano condivisi con il capo e i colleghi, che siano quelli che pratichiamo abitualmente in azienda o quelli concordati per il lavoro da remoto.

Disconettersi per conciliare

Che ci consentano anche la conciliazione vita-lavoro o di immergerci nella natura. Che siano i meccanismi di gestione del tempo che ci consentano di mangiare con attenzione al gusto del cibo oppure che ci consentano di giocare con nostro figlio e di seguirlo negli studi, così come quelli che ci consentano di concentrarci su un compito, che sia di lavoro o di non lavoro. Perché il nostro cervello per lavorare bene ha bisogno di pause. Vere pause.

Forse chi si è dato l’opportunità di sperimentare il vero “smart working”, chi ne ha compreso il vero valore in termini di autonomia, responsabilità, fiducia, collaborazione (e mi riferisco ad entrambe le parti del rapporto di lavoro, datore di lavoro e lavoratore), può oggi affrontare con maggiore consapevolezza alcune delle possibili evoluzioni di questo straordinario modello di organizzazione del lavoro che la pandemia ha finalmente sdoganato.

La prima evoluzione

La prima evoluzione dello smart working è quella che in letteratura si inizia a definire “modello ibrido”. Qui è necessario fare una precisazione. Il termine “lavoro ibrido” è comparso in questi ultimi anni in molte occasioni a definire il lavoro attraverso piattaforma (nella maggior parte dei casi a definire in realtà il lavoro dei rider) perché di fatto a metà tra lavoro autonomo e lavoro subordinato. Avendo già nell’ordinamento giuridico il lavoro parasubordinato (le cococo), alcuni hanno preferito iniziare a declinare il lavoro dei rider (che propriamente sarebbe in base alla legge lavoro autonomo ma che alcuni player del settore stanno iniziando ad inquadrare nell’ambito del lavoro subordinato, considerata anche la posizione assunta sul punto dalla giurisprudenza) proprio come lavoro “ibrido”. Perché autonomo per struttura ma con alcune delle tutele previste per il lavoro subordinato, quali minimo salariale e sicurezza.

Il “modello ibrido” cui invece si fa riferimento in letteratura come nuovo modello organizzativo del lavoro che include anche il lavoro da remoto (il vero smart working) è qualcosa di più ampio. Coinvolge anche la tecnologia e i comportamenti, il lavoro parte in presenza e parte in remoto caratterizzato dall’uso degli strumenti tecnologici e strutturato in base a obiettivi definiti. Quindi caratterizzato non dal controllo continuativo sulla prestazione ma dalla scomposizione del lavoro “per fasi, cicli e obiettivi” e dalla verifica del raggiungimento di specifici obiettivi. Lavoro per cui la presenza in sede non diviene funzionale all’oggetto della prestazione lavorativa, quanto piuttosto alla opportunità di gestire con autonomia e responsabilità i tempi e le fasi del lavoro. Accompagnandosi anche alla necessità di fare relazione, di creare occasione per sviluppare sinergie su specifici progetti, per partecipare a riunioni mirate.

Come stanno facendo molte grandi aziende le quali nel post-pandemia stanno prevedendo un progressivo rientro in sede nella consapevolezza dell’importanza che ha una parte di lavoro in presenza per la socializzazione, le relazioni e la creatività. Aziende che stanno sperimentando appunto soluzioni “ibride” che consentano di connettersi e di collaborare sia in presenza sia virtualmente.

La seconda evoluzione

La seconda importante evoluzione è quella data oggi dalla possibilità di allargare lo sguardo oltre i confini dell’ufficio e di guardare anche al territorio come spazio di lavoro. Territorio inteso come territorio vicino, un po’ più lontano e in alcuni casi anche oltre confine. Una delle tendenze che si è sviluppata nell’ultimo anno – proprio grazie alla costrizione del lavoro da remoto durante il primo lockdown – è quello del lavoro svolto non tanto dal domicilio abituale – quello in pratica vicino al luogo di lavoro – ma da altre dimore elette durante i mesi più duri di pandemia a dimore abituali.

Ecco che si sono così avviate interessanti esperienze di lavoro dai borghi, dai piccoli centri, dalla montagna, dal sud. In pratica da luoghi in Italia dove le persone – anche quelle che erano emigrate all’estero per lavoro – hanno scelto di tornare. È anche nata un’associazione – Sudworking o Southworking – la quale ha raggruppato proprio persone che rientrate in Italia, nei luoghi di origine, durante il primo lockdown, hanno dato voce agli aspetti positivi di questo ritorno e ripopolamento non solo del nostro bellissimo sud ma anche dei piccoli centri (connessione permettendo, pre-requisito tecnico indispensabile).

Potenziale oltre confine

L’immediata conseguenza che possiamo ricavare da questa tendenza avviata dalla pandemia e che sta iniziando a prendere consistentemente piede (alcuni hanno ad esempio deciso di trasferirsi in piccole città lontane non più di un’ora dalle metropoli più grandi quali Milano e Roma pur mantenendo il lavoro in queste città) è data dalla possibilità di sfruttarne le potenzialità anche oltre confine. Alcune aziende italiane hanno iniziato a ricercare talenti e figure tecniche particolarmente specializzate all’estero, decidendo però di lasciarle vivere nel paese di origine. Specularmente, molte aziende straniere e multinazionali stanno iniziando a valutare piani di assunzione che prevedono appunto di lasciare queste figure altamente specializzate nei loro paesi di origine.

Si tratta di accordi possibili che sono destinati a figure specifiche – freelance, figure senior, tecnici – ma che vanno ben strutturati. Non vi sono infatti complicazioni particolari dal punto di vista contrattuale se non l’attenta valutazione della legge applicabile al contratto di lavoro, mentre gli aspetti di maggiore complessità nascono dal punto di vista fiscale e previdenziale. La permanenza della residenza fiscale nel paese di origine influisce infatti sugli adempimenti fiscali – anche in capo al lavoratore – in base al modello OCSE, quando sia possibile (o non possibile) recuperare il credito di imposta per le imposte trattenute in Italia dal datore di lavoro che opera come sostituto d’imposta. Mentre è sul versante previdenziale che si generano le maggiori complicazioni, da sistemare in base alle convenzioni internazionali (ove esistenti) e ai regolamenti comunitari in materia di sicurezza sociale.

A volte si generano infatti complicazioni di difficile soluzione quando non vi sia la piena collaborazione interna tra le diverse istituzioni competenti nei vari paesi. Questo perché il luogo in cui risiede il lavoratore è di solito il luogo che governa l’accesso alle prestazioni previdenziali (ad esempio, malattia, maternità etc.). Mentre la copertura della prestazione – attraverso il pagamento dei contributi previdenziali – resta in capo al datore di lavoro nel paese in cui il lavoratore è stato assunto e dove si è perfezionato il contratto di lavoro.

Gestione consapevole

Solitamente residenza del lavoratore e sede del datore di lavoro coincidono nello stesso paese. Quando questi due elementi non coincidono, si possono creare delle complicazioni che possono essere gestite ma vanno prese in considerazione e valutate preliminarmente con attenzione in sede di perfezionamento del contratto di lavoro. 

Il lavoro da remoto sta aprendo molte potenzialità di innovazione organizzativa, anche sul versante della gestione amministrativa del rapporto di lavoro. È bene prenderne consapevolezza.

Avvocato giuslavorista ed esperta di lavoro agile
Articolo a cura dell’avv. Paola Salazar – Salazarlavoro